COMMENT REUSSIR UN PROJET DE TRAVAIL COLLABORATIF

COMMENT REUSSIR UN PROJET DE TRAVAIL COLLABORATIF

Contexte

La performance des entreprises, dans une société industrielle et commerciale, est de savoir produire et de savoir vendre mieux et plus vite que ses concurrents. Aujourd’hui, la plupart des entreprises savent produire et vendre. C’est la raison de leur survie actuelle. Si elles n’avaient pas cette capacité, elles auraient déjà disparues. Mais, de ce fait, au fil du temps, leur niveau de performance devient de plus en plus homogène. Croître, prendre des parts de marché se fait alors facilement en absorbant ses concurrents.

Le problème, c’est que nous sommes entrés dans une société de l’information où l’enjeu est savoir mobiliser l’intelligence collective et les connaissances de ses parties prenantes (salariés, fournisseurs, clients…). S’il faut et s’il faudra toujours, savoir produire et vendre, ce n’est plus aujourd’hui un facteur suffisamment différenciateur dans la compétition. Hier l’entreprise était industrielle et commerciale, demain, il faudra qu’elle soit de plus en plus une entreprise intelligente, c’est-à-dire une entreprise capable de travailler en réseau.

Les différents membres d’un réseau ont leurs propres enjeux. Tout le problème est de faire converger au moins une partie des enjeux individuels dans l’enjeu global du réseau, sinon il n’y aura pas participation constructive. Concrètement : je ne participe efficacement au fonctionnement du réseau que si l’un au moins des objectifs que le réseau se propose d’atteindre, me permet d’atteindre également un de mes objectifs personnels (ou institutionnels). Pour qu’un réseau fonctionne, les membres doivent être contributifs et cela consomme du temps.

Architecture des relations interentreprises

Le réseau idéal est une organisation flexible, à géométrie variable. Elle relie une entreprise A à des sous-traitants de premier niveau (entreprise B), qui lui-même est relié aux sous-traitants de second niveau, entreprise C. Ce type de liaison est régi par une coordination verticale. Par ailleurs, A possède un partenaire D, qui lui aussi est relié à d’autres partenaires par une relation verticale ou horizontale. Si l’on pousse le raisonnement plus loin, le sous-traitant de premier niveau B fait aussi partie d’un réseau d’entreprises et ainsi de suite.

Nous assistons ainsi à un noeud de relations à la fois verticales et horizontales, donnant lieu à un type de coopération que nous pouvons appeler diagonale, car elle n’est ni horizontale, ni verticale, mais les 2 à la fois. De plus la relation est interactive.

Ce que le réseau n’est pas

Le réseau n’est pas un simple groupe d’individus. Le réseau n’est pas une équipe projet. Sa durée de vie, par exemple, n’est pas, en général, liée à la réalisation d’un projet particulier. Il n’y a pas de « chef de réseau » dans le sens où on parle de chef de projet. Le réseau se distingue également d’autres formes d’organisation : ordres (ordre des médecins ou des avocats), association, comité, groupe de travail, task force, qui ont leurs spécificités et leurs objectifs propres. Mais la distinction est parfois subtile, et les différentes formes ne sont pas contradictoires. Les réseaux qui ont besoin d’une existence légale se constituent souvent en association, par exemple.

Un but commun

Pour qu’il y ait un réseau d’entreprises, il faut qu’il y ait une coopération définie comme une situation où 2 ou plusieurs agents partenaires, sous l’égide de contrats, mettent en commun des ressources et des moyens complémentaires pour la résolution de problèmes, afin d’accomplir une ou plusieurs activités en commun. Ces agents doivent communiquer entre eux afin de coordonner leurs tâches.

Un engagement (le contrat collaboratif)

L’intérêt du contrat collaboratif est simple : je veux bien coopérer, mais je ne veux pas être le seul. Donner de mon temps au collectif doit faire partie de mes objectifs, de mon travail quotidien. Il faut, pour comprendre cela, changer notre paradigme, notre vision du monde fondée sur la compétition. La compétition est positive, et même indispensable, si elle s’équilibre avec la coopération.

Le mot contrat est important, et il ne faut surtout pas lui substituer un autre mot comme charte par exemple. On peut m’obliger à respecter une charte, mais on ne peut pas m’obliger à y adhérer et à partager les valeurs qu’elle sous-tend. Le mot contrat implique un réel engagement de la part des signataires, qui a la même force juridique qu’un contrat de travail. En France, le contrat de travail relève du droit du travail, tandis que le contrat collaboratif relèverait juridiquement du droit civil. Alors que le contrat de travail porte sur la dimension individuelle, le contrat collaboratif porte lui sur la dimension collective:

  • Un contrat collaboratif ne sert pas à motiver les membres d’un réseau. La motivation relève des leviers de motivation sur la dimension individuelle.
  • Un contrat collaboratif ne sert pas à donner du sens au travail. Ce sont les managers qui doivent au quotidien, donner du sens au travail de leurs collaborateurs, en particulier par une définition claire des missions.
  • Le contrat collaboratif est un support de l’engagement sur la dimension collective, tout comme le contrat de travail l’est sur la dimension individuelle. Il pose donc le cadre des relations de travail et n’a pas vocation à manager à la place des managers. Il sert de support aux coopérations intellectuelles pour leur donner une réalité tangible. Etant implicites, on peut dire qu’elles n’existent pas officiellement.

Plusieurs raisons peuvent expliquer la coopération interentreprises:

  • la recherche d’économie d’échelle
  • la modification et l’atténuation des règles de concurrence
  • le retournement à son avantage du rapport de force concurrentiel en s’alliant avec des partenaires contre son principal concurrent
  • la lutte contre l’incertitude et le partage des risques
  • le partage des coûts liés à un projet de développement
  • la recherche d’un accès à de nouveaux marchés
  • le transfert de savoir-faire et de technologies.

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